外语事业部 杨宗祥

       2003年怀揣着学好英语，穷游天下的心，我走进当时位于番禺路868号公司总部2楼院办接受李晓红老师的面试。不曾想这一步跨越到今已经12年，彼时公司还归属于民政局管理的民办非企业，原名上海市昂立进修学院。全市近10个教学点，营业面积数千平方米，全职员工数百人。从营收千万级的民办非企业，发展到今年培训数十万人次，教学点遍及沪上近百所，辐射全国，营业面积近百万平米，年营收超10亿的国内教育培训行业A股上市第一名——上海昂立教育培训有限公司，不禁让人感叹时光荏苒，岁月如梭。趁着培训行业高速发展，昂立集团事业部制的重组整合，少年英语产品的蓬勃发展，我个人也经历了成人外语从巅峰走向到沉寂，少年项目从培优单品，发展到打通低年龄入口到培优辅导、直升出国留学的全年龄系列外语课程链闭环。我通过校区运营和市场部双重学习与历练，从一名一线顾问成长为单校主管，归零后辗转市场调研，而后再次上阵，执掌区域四校运营，并在2015年11月22日18时与四个校区18位同事一起，昂首跨进2000万规模大校区的行列。其中经历的拼搏、鼓劲、支援、学习、变革、受教、挫折、纠错、再启程的过往历历在目，久久回味，不敢忘怀；今天也借助昂立教育集团内刊和大家一起汇总、分享和展望，以期和昂立人一起拥抱变革，走向深蓝。

       2003年至2009年，为顺应上海大学城外迁郊区的形势，为开拓更广大的郊区外语辅导市场，我从徐汇总部打包行囊来到了风景秀丽、远离市区、学风严谨，当时占地面积最大，但还在建设中的交大闵行大学城，为公司新战略送教上门，为从传统市区走向大学城市场的转型做探索和奔走。为了解决上班长途奔波的问题，再次搬家住校，远离亲朋融入田园；为了增加品牌曝光率，开始尝试和上百家机构、学生社团协商划分海报栏的展示版面；为了解决教材和教师的交通问题，开始尝试学习驾驶技术；为了邀请外教到郊区授课，开始尝试到酒吧和英语角招揽各色老外朋友；为了和大学生群体增加粘性，开始尝试和各大社团委员会合作招新，在各大学生BBS社区灌水直到被管理员发现后踢出仍乐此不疲； 为了抢得招生宣讲会的先机和档期，开始尝试通过赞助和官方冠名，以获得独家场地使用权，同时狙击对手跟进；为了拓展中学生辅导新项目，开始尝试交往区域中小学教师，以获得校方推荐和学生的第一手资料。现在想来，每一次尝试都在提升单兵技法。当时的校区运营主要依靠个体驱动，单兵作战，课程单一，不成系统，数据缺失，不做计划，忽视内训不足的同时还没有对其重视。但凡可以做到人熟、脸熟、地方熟，找得到社团，谈得下场地，送得走对手，接得来名师的就是好机构。

       时间到了2010年，整个大学城外语培训需求井喷现象归于平静，大学生源下降，选择回归理性。来自交大、复旦、同济、财大、上外、华师大等高等名校学生的中高级口译考证需求，开始无法支持校区发展。曾经每个班级平均100人以上，最大班级300人以上，讲座1000人以上的盛况消失；与此同时，来自市内上外、世外、华育、上宝、兰生、复旦等一批顶尖名校中小学生对基础和中级口译配以新概念为基础的培优类课程学习需求被外语人广校区捕获，事业部总经理王晓波老师亲自操刀，从入学测试、班级服务、家长客服、升学推荐、师资调配、产品设计，教材研发入手，打造出以培优非同步，少年非少儿定位的青少年英语培训新品类，为校区发展和转型打通了另一片广阔新天地。我也从交大闵行校区主管的岗位转型到田林校区，开始产品调研、区域拓展和市场策划的全新摸索。这段转岗过程中研究所得的区域活动策划、竞品分析、新校可行性分析、机构调研、部门协同、市场切入、指标拆分、投诉反馈沟通、教师梯次配置、运营团队内训等方面内容，也为日后沪中四校区的运营提供技能储备。所以生命中遇到的每件事或人都是命中必然。直面困难，全力过程，坦然结果，合作分享，我们都可以得到时时有良机，处处遇贵人的最佳结果。

       2011年至2012年，为了利用好有限培优教师资源，在时任事业部副总江片宏老师的推动下，我依依不舍地配合关闭了经营8年的老闵行校区，开始奔走在徐汇、田林、南方、彭浦、大华、宝山、上南、八佰伴、金桥等校区的路上，足迹遍及闵行、闸北、宝山、普陀、浦东五大主城区。组织地推带访，分析区域特点，配置专兼职人力，总结带访话术，提炼产品卖点，组织团队培训，引导到访，逗乐学生，助推新生。地推组工作半年来，组织专兼职地推培训50多人次，累积带访近千人次，签约新生近200人，新增资金超过100万，对当时年营收300万左右的中小型校区帮助良多。2012年末，在组织地推的同时，我也兼顾新校区选址拓展，配合时任市场总监的范杰开拓了金桥、梅川、北新泾新校点，完成当年集团要求的新校拓展目标，同时为来年事业部预计的新生增量目标提供物理空间。

       2013年，我还在范杰的安排下，接盘上南校区，用两个月零十三天的时间让这个人手不足、教材不全、内饰全无，管理松散的初创校区焕发出勃勃生机：在读人数超过200人，月均营收超30万，当年年底完成230万既定营收目标。同年5月15日，我又被临时授命接盘校长离职的田林沃尔玛综合校、员工缺编的莘庄、尚未落成的北新泾两所新校区。在接下来两个月时间里，我梳理完成了田林校区的班级管理，组织框架；顺利交接完田林校区后，又用了半年时间培训主管和员工，梳理莘庄校区，帮助主管胡艳玲在第一个半年完成了250万经营目标；近年末时，配合集团完成北新泾校区可行性论证、筹备、装修、开业，并迎来人广金牌顾问张莉主掌北新泾校区，为2014年事业部拓展增量市场打下基础。

       2014年为支援人广，我放手已经成型的莘庄校区，开始接盘打浦校区。通过内部调配，邀请前EF的CCM侯芸入主打浦；也是用两个月时间，摸索出打浦迷你班服务和价格体系的打法，从而立稳脚跟，打开了日月光附近卢湾、立达、私立永昌中学，和卢湾一中心、二中心，实验、向阳小学为主的培训市场。同年7月，我再次接手全员离职的田林综合校区，向事业部申请调配北新泾的主管张莉，徐汇储备主管周寅，智立方行政卞伟清。新田林团队接盘回收了财务混乱，教学进度不明，过渡承诺频发，屡被投诉的田林校区，再次通过2个月梳理，基本平息田林在托管期间，家长反应强烈的拖欠课时、过渡承诺、发票遗失、作业无人批改，管理涣散的尖锐恶评。同年10月，我再次临危接盘因为合同到期即将被强拆迁址的中山贝多芬校区。年底前通过坚持不懈的走访，终于确定中山兆丰迁址方案，同时帮助集团安置了少儿事业部中山校区的教学场地，可谓一举两得。2014年在翻天覆地的变革中，沪中四校区格局初步形成，为2015年四校齐头并进做好了组织架构准备。

       2015年，田林校区在经过半年梳理后，终于选择走出集团综合校区的庇护，单飞光大会展中心，成为独立外语校区。包括我和主管张莉在内的校区仅有的四位同仁，带着230户铁杆学生，抱着破釜沉舟的必胜决心，蹒跚起步。新田林校区果然在4月的搬家当月，遭遇到了8万的资金业绩低谷。难能可贵的是，在事业部高管团队的鼓励和支持下，团队并没有气馁，困境激发大家愈挫愈勇的胆气和众志成城，坚持到底的豪情。在接下来的5月，通过陌拜、派发、讲座邀约和友邻徐汇，南方大校区推荐下奋起直追，终于在5月，以将近80万的资金业绩水平，回归田林大校2012年的巅峰水平。校区在哈佛端和托福端生源上取得了突破。7月田林团队随着新进的葛宵圆、张丹妮、安曜华新鲜血液到岗后，又在8月完成83万营收的历史新高度，并在2015当年顺利完成向集团承诺搬离综合校以后200万资金和生源市场的增量目标。田林光大校区的未来会更好已成共识。当年8月再次启动了天山威宁路新校搬迁和中山主管轮岗工作，两校区也在两位热情洋溢，活力十足的新主管卫捷和孙丽的带领下，继续披荆斩棘，再创新高。

       人生有很多事急不得，每个人都要慢慢熬。坚持优化，文火慢炖，不煎之熬，甘之若饴，方成大气。我在昂立12年间，转战了11处战场，主管过8个校区和部门，经历过10个主营项目，包含四六级、口译、托福、日语、德语、西班牙语和韩语到中学生全科辅导、哈佛英语、青少年培优和海外留学。项目跨度和工作经历不可谓不多，人不可能孤独地活着，之所以工作，是为了沟通；透过工作的交流去告诉人家心里的想法，眼中看到的世界的样子，所在意的，珍惜的事物。所有尽力完善的细节，最终服务的对象都是人。培训行业面对的就是学生，每个学生都有性格、教养和态度；教育培训要做的就是要让学生能在各种变量中仍能做到最好；面对家长的期盼和托付，我们必须全力以赴，只有先成就学生，他们才有可能成就我们。

        我们自己也一定、必须、一直保持学习的态度。有道是：教育已死，学习永生。苦恼的根源是常常是想得到太多，但付出的变革与行动太少；影响幸福感的不是事件本身，而是我们的态度；勇敢向前，走向未知，就可以看到最大潜能和增量；坚持到底，志存高远就可以把发挥出极致价值。结合以上四点，加上昂立集团宏大的平台，足以让所有有志加入、愿意付出、初心正确的平凡人，做出非凡事。事业部从去年1.3亿的资金规模，突破到今年的2.1亿营收；沪各中大校区从2014年的1200万，扩展到2015年2100万。通过以上成功案例，我们可以预期：凭借规模化的智能营销、真实案例、数据分析、资源整合的传统打法，加上知识输出、品牌背书、线上平台互动的互联网交互运作，在昂立集团经营班子的带领下，外语人和昂立集团走向全国市场、走向深蓝的探索一定会成功落地。行业也终将会迎来一个崭新的昂立大时代。如此奋发，才对得起时代光阴，剩下的就交给时间星辰吧。

       在创造奇迹的道路上，我愿意与不断进取尝试的，不惧绝境拼搏的，不急回报坚守的，日积月累进步的朋友们一起书写奇迹，共勉、同好。昂立人加油，昂立外语加油，昂立集团加油！