上海少儿事业部 丁淑娟

       我从2012年5月7号来到昂立，转眼已经三年半了。这三年半的成长顶得上我之前所有工作资历的积累。

       我从先前在外地的全日制学校，到上海这边的全日制学校兼职；之后到学大做了一线老师，在学大里从教师升到教学主管助理，最后升到教学主管。这整个过程中，自己一个人在黑暗中摸索的居多，团队给我的提升相对而言比较少。一直来到了智立方教研院，在这个团队的带领下，我才真正地在思考教学的本质到底是什么，我们应该怎样去看待课本、解读中高考及其政策。这两年半，我从这个团队里学到了很多很多。智立方教研院当时有一批老法师，是日校退休返聘过来的名校名师或是区教研员。他们从教师的招聘，到新教师的培训，到教研活动的组织等各个环节均对我倾囊相授。老法师们带教得开心，我们学得起劲。直到现在，我都认为那时候的教研院管理模式还是非常值得借鉴的：一，老法师们积累了三十多年的教学经验，愿意倾囊相授，真真正正是不可多得的一笔财富；二，培训机构人才的成长周期比日校要短很多，过程中有很多东西来不及像日校一样精雕细琢就匆匆而过了，对一张白纸的老师来说后期会是一种隐患。新老师第一年往往战战兢兢，应对各方面质疑的同时要努力让自己站稳脚跟：学生期中期末考试成绩提升不明显，就开始应对辅导考试能力提升。课程经过一轮，老师才会有余力让自己喘息一下，提升一下教学方法。在第二年就算有经验的老师了，第三年，不少老师就开始摆老资格了。这个过程中，老师因为一直狂上课没来得级雕琢，提升自身教学素养的动作基本上做不到。很多培训机构的师训，90%的精力都放在培养新老师站稳脚跟上，极少有机构能有计划、有方法地培训自己两年以上的老师继续提升到新的高度。很多老师就会停留在这个阶段没办法往前走。老法师们因为有几十年的经验，往往能一眼就看准后期会出现的问题，提前预防；能有办法让老师们心悦诚服，并能给他们到适合的方法及时改进。真正对教学质量产生极大影响的，是提升之后的老教师，而不是仅仅工作年限到了的老教师，更不是新兵蛋子。对这批老师的培训，之前是我一直想做的，也在智立方教研院做得很开心的。从我12年刚到的时候，英语组一直是离职大户，每月离职人数都占总离职人数的一半多；到我离开的时候，每年的英语老师紧急需求不再那么迫切，离职率降低，招聘来的老师整体学历水平越来越高。感觉我在这方面还是做了一点贡献，遗憾的是当时没有数据意识，没有把这部分的工作量化下来。

       智立方教研院第一次让我看到了团队的力量，团队一直很注重的拓展活动对我的启发很大，也给我后来的工作提供了很好的方法和支持。2015年来到少儿教研院，说实话出乎我的意料。仓促上阵，之前十几年专攻教研的优势一时间成了一个障碍；坐在现在的岗位上，更多需要的是跟运营、跟市场打交道，要去收集分析信息；有时候合作过程中，要去说服对方按照双方都认可的规则、方法和目标去做事情。更多的时候做一件事，不再是一个人努力就可以了，需要所有参与其中的人抱团努力才能成功。这个过程非常历练一个人的涵养和沟通的能力，对局势的迅速判读并马上决策的能力。一开始我在这些方面做得很吃力：对少儿的教育市场不了解，导致决策的时候，还是漏了不少细节性的东西；对运营团队的做事方法、工作理念不了解，一开始还有些不认同，导致经常沟通失效。回顾这一年，最终少儿事业部还是扭亏为盈了，教研团队为这一成果做出的贡献是：狠抓了课时量、续班率和平均班额数这三个数据。这个动作刚刚起步，以后还有很多细化的东西需要去执行。在教研版块，量化工作一直以来有些难度，直接导致了教研团队的人重过程、重体验，但是不重结果。2016年我们对少儿事业部的教师手册的改编和教研管理岗位的职责做了整编，是希望能一步步把工作量化出来，使目标更明晰，可操作性更强。

       连着几次总监班培训我都非常有触动。身边优秀的伙伴很多，可借鉴学习的地方也很多，很庆幸每到一个地方，周围的人都优秀。我希望能把这些优秀的东西内化成自己的品质，进而让自己能成为那个感染周围的人。每一个昂立人都能用自己的美好去带动昂立的美好，昂立的美好也就能带动每一个人的美好。